Ha változást akarunk elérni egy cégnél, mindig a vezetővel kell kezdeni

Leadershippel és szervezeti kultúrával foglalkozol. Ez mit jelent pontosan?

Nagyjából azt, hogy vezetői csapatokkal, boardokkal dolgozom azon, hogy megváltoztassuk a szervezeten belüli viselkedést. Amikor viselkedésről beszélünk, eredményekről beszélünk, és attól függően, hogy milyen eredményeket szeretne elérni egy cég, olyan viselkedési mintákat segítünk elő vagy dolgozunk ki, amelyek eljuttatják a kívánt célhoz. A munkámban nincs átlagos nap, mert minden szervezet és vezetőség más, de általában azzal kezdek, hogy felmérem az ügyfél szükségleteit, hiszen sokszor előfordul, hogy egy dolgot állítanak, de valami más probléma van a háttérben. Például rengetegszer amikor időmenedzsmentről beszélünk, akkor voltaképpen arról van szó, hogy rosszul vannak leosztva a feladatok egy cégen belül, mindig ugyanazok az emberek vannak leterhelve.

Romániában mikor erősödött fel annak az igénye, hogy hozzád hasonló szakemberek is részt vegyenek a vállalati munkában?

A mi cégünk, a Trend Consult már 23 éve működik, az igény tehát mindig ott volt. Szerintem most jutottunk el egy olyan időszakhoz, amikor a régi rendszer már nem működik. A 2. világháború óta szinte folyamatosan felfelé ívelnek a gazdasági mutatók, ezért úgy vezetni céget, hogy ne tartsd be a piac görbéjét vagy ne menj néha fölé, nehéz volt. A munkaetika is változott. Ha a szüleinknek volt egy jó fizetésük, egy házuk vagy autójuk, nagyjából elégedettek voltak. Mostanában egyre kevésbé elég az embereknek az, hogy meg vannak fizetve. Átalakulóban vannak a kapcsolataink, és már nem elég az a tranzakció, hogy te adsz nekem X pénzt és én neked adom az időmet. Hanem értelmet keresünk, a munkánk értelmét és hogy tudjunk valamilyen szinten kiteljesedni.

Sokat beszélünk a magánélet és a munka egyensúlyáról, de, ha jól értem, igazából azt szeretnénk, hogy a munkában is azt érezzük, hogy élünk.

Az ideális az, hogyha pénteken egyféleképpen és hétfőn másféleképpen örvendünk. Pénteken annak örvendek, hogy lesz időm a regenerálódásra, hétfőn pedig annak, hogy kihívások és megoldandó helyzetek elé nézek, amelyek segítik a fejlődésemet és bizonyos szinten kiteljesedek bennük. Az a lényeg, hogy ne az egyik vagy a másik domináljon, két, különféle öröm legyen.

A romániai munkavállalóknak szerinted mennyire sikerül ez?

Ez egy személyes dolog és ezért meg kell dolgozni. A cégnek nem az a célja, hogy a saját embereit boldoggá tegye. Abból a mentalitásból, hogy nekem túl kell élnem a munkában, vagy a pénz miatt csinálom, nehéz eljutni bárhová is. Fontos végig gondolni, hogy miért csináljuk, és ha valamit tényleg értelmetlennek érzünk, azt nem kellene erőltetni, mert lehet, hogy még egy pici keresésre van szükség. A keresés addig nem áll meg, amíg meg nem találod a munka értelmét. Rá kell jöjjünk, hogy mit szeretünk, miben tudunk kiteljesedni, melyek azok a tevékenységek, amelyek értelmet hoznak az életünkbe. Ha ezt nem tesszük meg, más nem fog erre minket rávezetni – a munkaadó nem fogja tudni megadni nekünk azt az értelmet, amit mi nem találunk.

Mitől lesz valaki jó vezető?

A szervezeteken belül jelen pillanatban az a mentalitás uralkodik, hogy valakiből úgy lesz menedzser, hogy nagyon jól teljesít. Pedig a menedzsment arról szól, hogy hogyan gondoskodunk, hogyan figyelünk oda az emberekre. A legtöbb mostani menedzser a teljesítménye eredményeként, ajándékba kapta a pozícióját. Ebből a versengő mindsetből nehéz átváltani egy olyan hozzáállásra, ahol már nem a saját eredményeid, hanem a többi ember teljesítménye a fontos. Azt tapasztalom, hogy emberek hiába kerülnek a felelős menedzseri pozíciókba, továbbra is úgy viselkednek, mintha az lenne a céljuk, hogy mindenkin túlteljesítsenek. Ez általában rontja és nem javítja a csapatokat. Oda vezet, hogy a menedzser végül lehúzza a többieket.

Vezetőként először rá kell jöjjünk, hogy a pozíciónk nem rólunk, nem a mi teljesítményünkről szól. A vezetéshez szükséges készségek tanulhatók, de kell legyen rá hajlandóság. A legtöbb vezetői vagy menedzseri program sikere elsősorban azon múlik, hogy aki részt vesz rajta, ott akar-e lenni vagy sem.

Abban a pillanatban, amikor az emberek legnagyobb elfoglaltsága az, hogy a cégen belül egymással versenyezzenek, hatalmas problémák vannak. És rendszerint ez szokott történni. Ehhez jön még hozzá, hogy gyakran rájövünk, nem az a legkönnyebb útja a versenynek, ha a saját teljesítményünket emeljük, hanem az, hogy a mások teljesítményét rontjuk. Egy kompetitív hozzáállású menedzsernek könnyű azt elérnie, hogy ne kerüljenek hozzá közel teljesítményben az alkalmazottai.

Számos tanulmány foglalkozik ugyanakkor az olyan emberekkel, akik kiemelkedően teljesítenek, de semmi hajlandóságuk sincs arra, hogy a közösségi rendszerekhez alkalmazkodjanak, betartsák a szabályokat. Úgy nevezik őket, hogy Brilliant Jerk személyek. Egy ilyen személy mindig többet ront a csapat teljesítményén, mint amennyit a saját teljesítményével hozzátesz a csapathoz. Szerintem a romániai szervezeti kultúrában inkább támogatjuk azt, hogy ez a mentalitás létezzen, mert úgy érezzük, hogy ezek azok az emberek, akik a céget a hátukon hordozzák.

Ha kitekintünk a világba, szerinted melyek azok a munkakultúrák, amelyeket Romániában is alkalmazhatnánk?

Szerintem soha nem lesz olyan, hogy átveszed valakinek a kulturális modelljét. Elolvashatod, hogy miként építették fel a Netflix kultúráját és üzleti modelljét, de hiába akarod teljes mértékben lemásolni, mert nem fog működni, mert azt az amerikai, San Francisco-i IT-szektorban fejlesztették ki, egy bizonyos korban és helyzetben. Soha nem kerülheted ki azt az erőfeszítést, hogy kifejezd a saját víziód, hogy melyek az értékeid, illetve melyek azok a viselkedések amelyek a te szervezeted számára megfelelőek. A leadership egyik problémája, hogy azzal terveznek, ahogyan az emberek kellene viselkedjenek, és nem azzal, ahogyan valóban viselkednek. Ha a tervezés nem a valódi viselkedésen alapszik, akkor már az első lépésben lesz egy jelentős hibahatár, ami minden további lépéssel mélyülni fog.

Amikor együtt dolgozom egy céggel, általában pár dolgot szoktam először ellenőrizni. Az egyik, hogy mennyire egyértelműek a célok. Azt tapasztalatom, minden cégnél azt állítják, hogy pontosan tudják, hova szeretnének eljutni vagy mit szeretnének elérni. Viszont amikor belemegyünk a részletekbe, rájövök, hogy a legtöbben nem tudják.

Mostanában sokat tanulmányoztam a katonai vezetéselméletet. Mivel itt a hibahatár az zéró, sokat tanulhatunk belőle. Minden misszióban az a legfontosabb, hogy mindenki számára legyen világos, mit akarunk elérni és miért. Ha nem tiszta neki a cél, akkor csökken az esélye, hogy a küldetésből mindenki visszatérjen. Ez a legfontosabb. Én is azt szoktam kérdezni, hogy mennyire tiszta mindenki számára, hova szeretnénk elérni, illetve az is legyen nyilvánvaló, hogy miért.

Tehát meg kell nézni, hogy tiszta-e a cél mindenki számára, meg kell nézni, hogy melyek azok az értékek, amelyek a viselkedésünket irányítják. Egy cégen belül sokszor kiírják a falra az értékrendszert, de az, hogy mit ír a falon és hogyan viselkedünk, rendszerint két külön dolog szokott lenni. Fontos ismerni, melyek azok az értékek, amik a reális, mindennapi viselkedéseket irányítják a cégen belül. Ha egy cégen belül például azt látod, hogy minden gyűlés késve kezdődik, akkor valószínű, hogy a tisztelet nem a mindennapi értékek egyik alappillére. Minden viselkedés egy viselkedési normából jön. Ha egy egyéni viselkedés többször fordul elő, akkor azt jelenti, hogy egy olyan viselkedési normát fogunk kapni a szervezeten belül, amiről több ember is úgy gondolja, hogy így kell tenni.

A késés lehet egy ilyen példa. A viselkedési norma valamilyen hiedelemből jön. Romániában például sokszor az a hiedelem, hogy mi egy balkáni ország vagyunk, ahol senki sem pontos. Ha ilyen körülmények között pontos vagy, akkor nem csak 5-10 percet ücsörögsz hiába, hanem még hülyenek is fog mindenki nézni, mert te vagy az egyetlen, aki időt veszít. És ez mind abból indul ki, hogy alapvetően nem tiszteljük egymást, a tisztelet nem fontos eleme a szervezetünknek. Ezt struktúrából orvosolni rossz eredményekre vezet, és rendszerint ez szokott történni a cégeknél, hogy egy nem megfelelő viselkedést, ami nem tetszik, szabályokkal próbálják orvosolni.

Úgy látom, hogy ezt a láthatatlan munkát, az organikus munkakultúra felépítését, nagyon sok cégnél kispórolják…

Szerintem a leadership meg a menedzsment időtlen időktől arra van kihegyezve, hogy minél könnyebb legyen a vezetőknek. Tehát azért van ennyi uniformizálás, azért vannak ugyanolyan struktúrák minden cégben, azért van minden ennyire standardizálva, hogy minél kevesebb dolga legyen a vezetőnek. Az a probléma, hogy ez csak elméletben működik nagyon jól, mert gyakorlatban egyáltalán nem. Hiába képzelem el szépen a rendszert, amiben megmondom, hogy mindenki hogyan kellene viselkednie, és mondom el, mit kellene tennie, mert a valóságban soha nem úgy működik. Ha megnézzük a munkavállalók esetében a kiégési mutatókat, akkor jelenleg nem lehet olyan statisztikát találni, ahol 50 százalék alatt lenne az aránya. Nem tudom, hogy mondhatjuk azt, hogy működik egy rendszer, ha az emberek fele teljesen motiválatlan benne.

Ha megnézzük a munkához való kötődést, akkor az elmúlt 20 év átlaga azt mutatja, hogy az embereknek csak a 15-20 százaléka megy jókedvvel munkába. Úgy, hogy valamit tenni akar. Az emberek szinte 20 százaléka pedig úgy megy munkába minden nap, hogy szeretne kárt okozni a szervezetnek, a kollégáknak. Felépítettünk egy nagyon rossz rendszert, és mindenáron meg szeretnénk őrizni ezt, akkor is, ha már nem működik.

És noha a rendszer úgy van kiépítve, hogy segítse a vezetőket, de a statisztikák szerint a felsővezetők 40 százaléka is úgy érzi, hogy kínlódik. És az emberek is kínlódnak. Ez azt jelenti, hogy nem kerülhetjük ki azt az erőfeszítést, amivel jobbá tehetjük a rendszert. Ez személyes szinten és szervezeti szinten is elmondható. Nagyon jó inspiráló beszédeket hallgatni, elolvasni, mitől lett olyan sikeres Steve Jobs, hánykor feküdt le, hánykor kelt fel, de alapvetően terápiával, coachingal tudunk saját magunkon változtatni. Folyamatos kommunikációval a kollégákkal, a családunkkal és barátainkkal. Ha nem dolgozol minden nap magadon, nem fogsz változásokat látni. És ugyanez mondható el szervezeti szinten is. Ha megnézzük az utóbbi években sikeressé váló cégeket, azt fogjuk látni, hogy a szervezeti kultúrájuk, a vezetési struktúrájuk általában eltér a standardtól.

A változásokkal szembeni ellenállás leggyakrabban a kisvállalkozókat jellemzi, mert az alapítók gyakran mondják, ezt én építettem fel, én tudom, hogyan kell csinálni, senki ne mondja meg nekem, hogyan kell. Az lehet, hogy egy mentalitással el lehet jutni egy bizonyos fokig, de az nem garantálja, hogy tovább is lehet lépni. Nagyon sokan ott buknak bele, ott plafonálódik rengeteg vállalkozás, hogy továbbra is azokat a megoldásokat erőltetik, amivel sikerült az első lépéseket megtenni.

Azt tapasztalom, hogy sokan beszélnek arról, hogy ez a teljesítményorientált munka a nők habitusának teljesen ellentmond. Neked van rálátásod arra, hogy másként dolgoznának a nők, mint férfiak? Ez tényleg így van?

Szerintem ez nem női vagy férfi kérdés. Eleve nagyon keveset tudunk az eltérő szokásokról, stílusokról. Mivel azt mondjuk, hogy mindenki meg kell feleljen a standardoknak, a legtöbben megpróbálunk megfelelni. Standardizálni akarunk mindent és ezekben a rendszerekben a különbség nem előny, hanem hátrány.

Szerintem alapvetően olyan rendszereket építettünk fel, amelyben nem érdekel minket, hogy ki hogyan teljesít, kik hogyan dolgoznak hatékonyan. Például azt már igazolták, hogy minden munkanap körülbelül 3 órát dolgozunk és 5 órát valami mással foglalkozunk. Mégis ragaszkodunk a 8 órás munkanaphoz, még akkor is ha ezt a rendszert II. Fülöp spanyol király vezette be a XVI. században, mivel azt látta, hogy 8 óra után az emberek már nem produktívak a várépítésnél. Azóta minden megváltozott, a munka, a társadalom és várakat sem építünk már, de továbbra is erőltetjük a nyolc órás munkanapot. Miért?

Ha érdekelné, hogy miként dolgoznak az emberek, akkor minden menedzsernek az lenne a dolga, hogy megértse, mivel lehet motiválni az alkalmazottait, mikor dolgoznak a legjobban. Ismert, hogy egyes emberek reggel hatékonyabbak, mások meg estefelé tudnak jobban dolgozni. Egy olyan embert miért erőltetünk be a munkába reggel 8 órakor, aki inkább este tud dolgozni? 10-11 óráig az érdemi munkája zéró lesz. És ez fordítva is igaz. A menedzser dolga az kellene legyen, hogy hatékonyabbá tegye a céget és nem standarddá. Pont erről szól szerintem a modern szervezetmenedzsment, hogy a korlátolt munkaerőből kihozzuk a maximumot.

A legtöbb cég sokkal több embert alkalmaz, amint amennyire szüksége lenne. És nem azért vagyunk ennyire túlterhelve, mert olyan nagyon sok lenne a munka, hanem mert nagyon rosszak vagyunk abban, hogy elosszuk a munkát. Nagyon rosszak vagyunk abban, hogy rájöjjünk, hogy ki mit tud jól elvégezni, és mindenki olyan munkát kapjon, amit hatékonyan és kedvel végez.

Ebből a felállásból mintha pont a bizalom hiányozna.

Mivel nincsenek egészséges modelljeink, a legtöbb menedzser mindent kontrollal akar megoldani. Aztán amikor az elmúlt időszakban nem tudta kontrollálni az alkalmazottait, és mégis működtek a cégek, még nőttek is egy picit, bebizonyosodott, hogy nincsen szükség arra, hogy minden ember minden lépésre odafigyeljünk. Szerintem mi agyakat alkalmazunk, nem kezeket és mégis kézként kezelünk mindenkit. Azért, mert ebben a felállásban egyetlen agy létezik, és az a menedzseré, az embereknek pedig csak ezeket az ötleteket kell végrehajtani. Ezzel hatalmas nyomást is helyez a vezető saját magára, mert abban a pillanatban, amikor ő képtelen gondolkodni, már semmi sem történik a cégben. A sok-sok kéz helyett, ami az ötleteket életbe lépteti, jobb lenne a több agy, mert olyan nincs, hogy egy alkalmazott soha nem állhat elő egy jobb ötlettel.

Ideális esetben mennyi idő alatt lehet változást elérni egy vállalkozásban?

Egy szervezeti kultúra projekt arról szól, hogy miként változik meg az emberek viselkedése egy cégben. A projekt sikere viszont azon áll vagy bukik, hogy mit csinál a vezető. Ha a vezető személyesen nem fog bele egy változásba, akkor a projektnek semmi esélye. Minél kisebb a cég, annál inkább jellemző, hogy a vezető mindennapi viselkedése befolyásolja az embereket. Munkám során, hogyha toxikus kultúrát találok, akkor rendszerint a vezetőtől ered: vagy ő generálja vagy ő nem tesz ellene semmit.

Alapvetően tehát azt tudom mondani, hogy az összes ember viselkedésnek a megváltoztatása tulajdonképpen egy ember viselkedésének a megváltozásán múlik.

Ilyen körülmények között évekbe telhet a változás. Először meg kell határozni, hogy melyek azok az eredmények, amiket valójában el szeretnénk érni, és nem csak számok szintjén, hanem a vízió szintjén. Utána ki kell dolgozni, hogy milyen viselkedésre van szükség ahhoz, hogy ezekhez az eredményeket el tudjuk érni. Utána pedig kezdődik egy nagyon kemény munka, amely során meg kell nézni például, hogy a struktúra gátolja vagy elősegíti ennek a víziónak az elérését. Meg kell nézni, hogy értünk-e hozzá. Hiába határozzuk el, hogy ezután nyílt beszélgetések, feedback sessionök lesznek a cégünkben, ha nem tudják, ez miként működik. Alapvető dolgokat nem tanultunk meg, és sajnos sokszor ezt szégyelljük felvállalni. Pedig ebben nincs semmi szégyen. Ezeket a dolgokat nem lehet addig megtanulni, amíg elhallgatod azt, hogy nem tudod hogyan kell ezt csinálni. A feedbacknek is megvannak a szabályai. Amikor már tudjuk, hogy mit akarunk tenni, még akkor is rengeteg részlet a helyére kell kerüljön.

Tehát nyílt kommunikációra van szükség, mert anélkül semmin nem tudunk dolgozni. Ez könnyűnek hangzik, de nagyon nehéz, mert egész életedben azt hallod, hogy senki sem láthatja, ha sírsz, senkinek sem mutathatod ki a gyengeségeid, mert a világ alapvetően egy rossz hely. Hozzászokunk ahhoz, hogy érzelmeinket mindig rejtve tartsuk, aztán, amikor ez már nem megy, váltani akarunk.

A pszichológiai kutatások azt mutatják, hogy a viselkedésünk akár 80 százaléka is lehet mindennapi automatizmus. Tehát minden tényező, ami befolyásolhat egy eredményt, lehet, hogy csak legfeljebb 20 százalék. Az eredmények nagy többsége a saját automatizmusainkból jön: ha eddig nem volt siker az életedben, akkor szerintem érdemes megnézni, hogy melyek az automata válaszaid, amit a különböző kérdésekre mindig ismételgetsz, mert lehet, hogy abból a 80 százalékból érkezik.

Ha valami sikert értél el és most nem megy jól, akkor meg kell nézni, hogy miket kell frissíteni. Sokszor a régi megoldás ismétlése nem hogy nem segít, de ront a helyzeten. Én ezt a személyes példámon tapasztaltam, mert nagyon sokáig voltam olyan helyzetben, ahol nem fejlődtem semmit. Ez pont azért volt, mert néhány siker túl hamar jött az életemben, úgy éreztem, megtaláltam a siker kulcsát, és úgy tekintettem azokra a sikerekre, mint az egyetlen útra. Ugyanazokat a megoldásokat ismételgettem újra és újra. Egy idő után rájöttem: az, hogy egyszer összejött, nem azt jelenti, hogy mindig ugyanazt kell tenni.

Mostanában sokat beszélnek arról, hogy a Z generáció már máshogy áll a munkához. Kikövetelnek maguknak dolgokat, emiatt sokszor a kollégák is összeférhetetlennek tartják őket. A főnökök csak annyit látnak, hogy nem akarnak dolgozni, nincs munkamoráljuk. Te ezt hogy látod? Mi történik a Z generációval a munkaerőpiacon?

Több tanulmányt is olvastam, de azt nem lehet kimutatni, hogy statisztikailag valamilyen szinten másképp dolgoznának. Az elvárásaik valóban mások egy picit, de szerintem ez a hozzáálláson múlik. Rengeteget beszélünk az inklúzióról meg a diverzitásról magunk körül. A diverzitás azt kellene jelentse, hogy megtűrünk rengeteg olyan embert körülöttünk, akiknek radikálisan más a véleménye, mint nekünk. Az inklúzió azt kellene jelentse, hogy el is tudjuk fogadni ezeket a véleményeket.

Véleményem szerint, amikor azt hallom, hogy a Z-generáció ilyen meg olyan, tulajdonképpen azt állítják, hogy nekem igazam van, másnak meg nincs igaza. Tulajdonképpen a saját igazamat védem. Az természetes, hogy nem tudok egyetérteni minden változással, amit szeretnének, de erről beszélni kell. Szerintem az, hogy a Z generáció olyan beszélgetéseket fog elindítani, amelyek eddig soha nem történtek meg, egy hatalmas nyereség lesz mindenki számára.

A mi generációnk számára nagy előrelépés, hogy léteznek olyan közösségi hálók, mint a LinkedIn, mert eddig az olyan munka, mint az enyém, csak cégen belül létezett. Most végre elkezdtünk beszélni a sok problémáról, ami minden szervezetben létezik, mindenkit zavar, csak úgy tettünk, mintha nem létezne. Ez azért van, mert az agyunknak van egy olyan beállítottsága, ami arról szól, hogy mit teszünk egy olyan helyzetben, ami számunkra elfogadhatatlan, de körbe nézve azt látjuk, hogy senki nem tesz semmit, mindenki elfogadja, ezért arra a következtetésre jutunk, hogy mi vagyunk a deviánsak, ezért inkább mi sem teszünk semmit.

A Z generáció azt kezdi megmutatni az embereknek, hogy ez a deviancia nem létezik, tulajdonképpen mindenkit zavarnak bizonyos dolgok. Az a tény, hogy elkezdünk beszélni ezekről a dolgokról, meg kell, hogy változtassa a cégeket.

Aki most azt mondják, hogy a Z generációt nem tudjuk integrálni, ők kell hozzánk alkalmazkodjanak, szerintem közép és hosszú távon nem fognak tudni adaptálódni. Tíz éven belül annyi Z generációs kell legyen a szervezetünkben, hogy vagy megváltoztatjuk a szervezeti működésünket, vagy ha nem alkalmazkodunk, akkor nem lesznek alkalmazottaink. Nem a fizikai munkaerő fog hiányozni, hanem pont a szellemi munkaerő fog kiesni nagy mértékben, ha nem tudunk olyan variánst teremteni számukra, hogy vonzóvá tegyük a munkahelyet. Változni fog, ha szeretnénk, ha nem.

Hol tartunk most ebben a folyamatban?

Egyelőre még nem tartunk a változásnál. Lehet, hogy sokszor halljuk, hogy emberközpontúság meg ilyenek, de közel sem vagyunk még hozzá. Még a jó cégeknek is csak egy kis része figyel erre. Munka az van bőven, de már jön a push-back a consulting cégektől, hogy vaskézzel kell irányítani, kirúgni az embert, ha úgy van. Nekem is az lenne a legkönnyebb, ha minden menedzsernek azt mondanám, amit hallani akar. Velem gyakran előfordul, hogy elhívnak egy-egy beszélgetésre, majd azt mondják, hogy nem az az ember vagy, akivel dolgozni akarunk, mert hülyeségeket beszélsz.

Vannak azért olyan cégek is persze, akikkel lehet dolgozni. Mert az nem működik, hogy valaki csak kívülről jön az ötlettel: nem tudok bemenni csak úgy egy céghez és azt mondani a vezetőnek, hogy te rosszul csinálod. Ha ő nem jön rá magától, mert nincs eleve egy ellenállás a cégen belül, én nincs, amit tegyek.