Megkérdőjeleződik az a kultúra, hogy valaki kiemelkedik közülünk

A generációkról, generációs különbségekről beszélni óriási divat manapság, hiszen a különböző nemzedékek tagjai másként nőttek fel, más az értékrendjük, máshogy dolgoznak, másként kommunikálnak. Ideális esetben a különbözőségek diverz, multikulti csoportok létrejöttét eredményezik, a valóság viszont sokkal inkább az, hogy az eltérő generációk tagjai haragszanak egymásra, nem becsülik meg a másikat, az idősebbek tiszteletlennek tartják a fiatalokat, a fiatalok pedig azt mondják, hogy az idősebbek nem tudnak változtatni semmin. A tapasztalat az, hogy a generációs különbségek sok esetben inkább konfliktusforrást jelentenek – kezdte előadását Todor-Soó Katalin munkapszichológus az RMKT Közgazdász Vándorgyűlésén tartott előadásában.

A munkapszichológus már rögtön előadásának elején leszögezte, hogy senkinek nem szabad az általánosítás hibájába esnie, a különböző generációk általános jellemzőit nem szabad minden egyénre igaznak gondolni. Előadása abban is különleges volt, hogy a generációs különbségeket, mint értékteremtő lehetőséget közelítette meg.

Todor-Soó a munkaerőpiacon három legnagyobb arányban jelen levő generációnak, a baby boomereknek, az X és Y generáció tagjainak főbb sajátosságait is bemutatta. Arról beszélt, hogy jellemzően miként viszonyulnak ezeknek a generációknak a tagjai olyan kérdésekhez, mint a karrier, a munkájukkal kapcsolatos visszajelzés, hogyan lehet őket motiválni és mit várnak el egy vezetőtől.

Karrier:

A jelenleg nyugdíj felé közelítő baby boomer generációnál mindig is az volt a tipikusabb, hogy elkezdtek valahol dolgozni, ahonnan aztán nyugdíjba is mentek. Ez a hozzáállás egy nagyon erős elköteleződést feltételez a munkavállaló és a munkaadó részéről is. Az általuk megszokott viszonyrendszerben a szervezet sokkal nagyobb súllyal van jelen, mint az egyén. A karrierépítés esetükben azt is jelentette, hogy a vállalaton belüli korlátozott számú vezetői pozíció miatt 10-ből 9-en veszítettek az előrelépésért folytatott harcban.A baby boomerektől eltérően az X generációnál viszont már egyre inkább megjelenik az úgynevezett hierarchia faktor. Ők azok, akik elkezdtek multikban dolgozni, teljesen szükségtelenül angol szavakat használni – csak mert menő volt –, ők voltak az elsők, akik multikultúrában szocializálódtak. Utóbbi Todor-Soó szerint az X generációt nagyon erősen befolyásolta.Az Y generáció tagjai viszont már egyáltalán nem tisztelik a hierarchiát, ők azok, akiket egocentrikusnak, nárcisztikusnak gondolnak. „Az Y generáció világról alkotott képében nem az az egyetlen üdvös útja a sikernek, hogy felmennek egy ranglétrán, sokkal inkább az számít, hogy élvezzék azt, amit csinálnak” – mondta a szakértő.

Visszajelzés vagy feedback:

A baby boomer generáció nagyjából azt gondolja, hogy amennyiben a főnöke őt behívatja, akkor abban nem lesz köszönet. Szinte biztosak benne, hogy nem azért hívják őket, hogy jól megdicsérjék, hanem mert valamit elrontottak. Náluk a visszajelzések fogadása nagyon nehezen működött és tovább bonyolítota a helyzetet, hogy aztán jöttek a multik által felnevelt X-esek, akik elkezdték megismerni a feedback-kultúrát. Megtanulták, hogyan lehet úgy visszajelezni, hogy nem megszidunk valakit, ha elrontott valamit, hanem a visszajelzéssel is megtanítjuk, hogy azt miként lehet legközelebb jobban csinálni.„Azok, akiknél a dicséret mindenért szükséges, az az Y generáció. Én úgy érzem, hogy ebben mi Kelet-Európába el vagyunk maradva az ameriakiaktól, ahol egy úszóversenyen az utolsó helyezésért is dicséret, diploma és serleg jár. Az Y generációnak állandóan kell a dicséret, állandóan kell a visszajelzés. Rendkívül érzékeny generáció” – mondta Todor-Soó.

A motiváció:

A motiváció kérdésében is jelentős eltérések vannak a különböző generációk között, ami a munkaadóknak további kihívásokat jelent. A baby boomereket például elsősorban azzal lehet motiválni, ha azt érzik, hogy meg vannak becsülve és a munkájukkal értéket teremtenek a vállalatnál. Todor-Soó arra mutatott rá, hogy amikor a munkavállalók nyugdíj előtt állnak, akkor gyakran megtörténik, hogy a fiatal vezetők megfeledkeznek róluk. „El kell mondani nekik, hogy a munkájuk a vállalat számára értéket ad. Mentorprogramot kell indítani, hogy mielőtt ezek az emberek elmennek nyugdíjba, még át tudják adni azt a rengeteg tudást és tapasztalatot, amivel rendelkeznek. Ebből mindenkinek csak haszna származik: aki tanul, az olyasmit tanul, amihez másként nem férhet hozzá, illetve az is nagyon fontos, hogy így a baby boomer is elégedetten megy el nyugdíjba. Ők ugyanis, amikor értéket adnak át, felpörögnek, elégedettek, boldogan dolgoznak” – mondta.Szerinte mivel az X-esek szeretik néha áthágni a szabályokat, ezért őket azzal lehet legjobban motiválni, ha kapnak egy feladatot, és azt várják el tőlük, hogy a maguk útján oldják meg a problémákat, anélkül, hogy bárki is figyelné a részleteket. Az Y generációt viszont nagyon nehéz motiválni, rengeteg a kérdés velük kapcsolatban. Mivel lehet őket rávenni, hogy egyáltalán egy adott céghez akarjanak menni dolgozni? Ha végül odamennek, hogyan lehet elérni, hogy dolgozzanak is, és ne akarjanak rövid idő után továbbállni? Ezekre a kérdésekre még egyelőre nincs jó válasz Todor-Soó szerint.

Vezetés vagy vezetőkkel szembeni elvárás:

A vezetés a baby boomerek idején tekintélyelvű volt, az X-eseknek pedig főként kompetencia-alapú igényeik vannak, a vezetőtől elvárják, hogy tényleg jól tudjon vezetni. Az Y generációnal viszont ebben a tekintetben is minden megváltozott, a vezetéskultúra megkérdőjeleződik. Ezerrel alakulnak például az olyan startupok, amelyeket gyakorlatilag csoportként próbálnak vezetni, a cégvezetőnek nincs külön irodája, hanem tornacipőben dolgozik a többiekkel. „Ez egy nagyon érdekes új változás, nem minden Y generációs szereti, de úgy néz ki, hogy az a konstruktum, amely szerint kiemelkedik valaki közülünk, az most rezeg” – mondta Todor-Soó.

Hogyan lehet gördülékennyé tenni a generációk közötti munkát?

Az Y generáció és különösen az utánuk következő Z-sek egyre kevésbé érthetőek az idősebb generációk számára, a vállalatoknak pedig ezt a helyzetet valahogyan kezelni kell. Bár nincs egy általánosan használható kulcs, amivel navigálni lehet ebben a helyzetben, de azért van egy-két dolog, amit érdemes tudni róluk. Például az Y és Z generációs munkavállalónak nagyon kell a láthatóság. Nem működik náluk az, hogy asszisztensként dolgoznak egy projekten, és végül a vezető neve kerül a végeredményre. Különösen sokat jelent számukra, hogy az ő nevük is szerepeljen azon, amin dolgoztak – mondta Todor-Soó Katalin.Az Y és Z generáció tagjai emellett állandó pozitív visszajelzésre és a dolgok azonnali teljesülésére vágynak. Míg a korai internetező megtanulta, hogy meg kell várni, amíg bejelentkezik magára az internetre, és az is eltart egy ideig, amíg üzenetet ír, és esetleg arra választ kap mondjuk két nap múlva, a mai gyerek hozzá van szokva ahhoz, hogy azonnal teljesül a vágya a mobiltelefonnal a kezében. És a vágyak azonnali teljesülését már a munkahelyen is elvárják, ami rendkívüli teher minden munkaadónak.Ezeknek a generációknak emellett rendkívül fontossá vált a munka és a magánélet közötti egyensúly is – emelte ki Todor-Soó Katalin. „Ha az Y generáció azt látja, hogy az X generáció tagjai túlhajszoltak és boldogtalanok, azt mondja, hogy én nem akarok a munkahelyemen megöregedni, hanem haza akarok onnan menni, családot akarok” – mutatott rá, majd hozzátette: részben ezzel hozható összefüggésbe annak a jelenségnek is az egyre gyakoribbá válása, hogy apák mennek el gyereknevelésire.Az Y generáció tagjainak emellett nagyon fontos szempont a transzparencia, érteni akarják, ami körülöttük történik, és különösen nem szeretik a mismásolást. Kritikus pont a munkaadók szempontjából az is, hogy nagyon magas az autonómia iránti igénye az Y generációnak, viszont amikor teljesítik az ezzel kapcsolatos igényeit, megkapja az áhított autonómiát vagy saját projektet, akkor nagyon könnyen hagyja abba, vagy száll ki az egészből. „Ezt, valamint a generációt jellemző nagyon nagy érzékenységet rendkívül nehéz kiegyensúlyozni. Ugyanis, ha egy személy olyan hiperérzékeny, hogy nem lehet neki rosszat visszajelezni, akkor nagyon nehéz egy projektet odaadni, mert az nagyon könnyen kudarcba fulladhat” – mondta a HR-szakértő.Todor-Soó Katalin szerint a HR nem engedheti meg magának, hogy reaktív legyen, különösen azokban az időkben nem, amikor a vállalatok munkaerőhiányról számolnak be. „Előre kell gondolkodni. Ha szerpentínként fogjuk fel a cég útját, akkor tudnunk kell két kanyarral előre, hogy akkor hány emberre és milyen munkaerőre van szükségünk a vállalatnál. Kell fejleszteni az embereket, és felkészíteni arra, ha esetleg egy kulcsember kilép, akkor drámázás helyett legalább három másik ember ott kell legyen, akiből betehetünk egyet a helyére” – mondta.