Még mindig olyan pragmatikusak próbálunk lenni, mint az amerikaiak

A digitális éra egyik legnagyobb előnye a vállalkozások számára, hogy rengeteg információ alapján hozhatják meg a döntéseiktet. Ez viszont nagyon veszélyes helyzetet teremt, az emberi kapcsolatokra ugyanis egyre kevesebb figyelmet fordítanak a cégek – kezdte előadását Kosza Alíz a Romáiai Magyar Üzleti Egyesület (RMÜE) által Magyarország Csíkszeredai Főkonzulátusával partnerségben Marosvásárhelyen megszervezett konferencián és üzletember-találkozón.Korábban az Orkla Foods Romániát, a MOL Romániát és a Fabryo Corporationt is vezető üzleti mentor és stratéga szerint a vállalkozók hajlamosak azt hinni, hogy az értékesítési számok növeléséhez bőségesen elég promoválni a termékeiket és szolgáltatásaikat. A világválság időszaka is bebizonyította viszont, hogy az üzleti életben az emberi kapcsolatok egyre kiemelkedőbb szereppel bírnak.

A hazai vállalkozók nem tartják a lépést, még a fiatalok sem

A felzárkózásban Kosza szerint az sem segít, hogy Romániában próbálunk még mindig olyan pragmatikusak lenni, mint amilyenek az amerikaiak voltak a kétezres évek előtt. Véleménye szerint viszont a másolás helyett léphetnék két lépcsőfokot is, hiszen az üzleti élet, és a cégek közötti mindennapi kapcsolatok irányultsága is visszavonhatatlanul megváltozott. Az új, úgynevezett H2H (human to human) korszakkal üzleti mentoring tevékenységének tapasztalata szerint ugyanis nem tartjuk a lépést Romániában a fejlettebb világgal, még a fiatalok sem – mondta. A H2H korszakban az ügyfél nem csupán egy arc, hanem mindenekelőtt egy ember. A vállalaton belüli vetülete ennek pedig, hogy az alkalmazott sem önmagában egy szakmai kompetenciát képvisel, hanem elsősorban itt is az emberi tényezők válnak hangsúlyosabbá. Ez azért is jelentős váltás Kosza szerint, mert gyakran nem embereket, hanem feladatokat azonosítunk az alkalmazottakban. Utóbbi ugyanis frusztrációt okoz, hiszen az ember eredményeire koncentrálunk, nem pedig a fejlődését segítenénk elő a vállalaton belül.Az H2H korszakban fuzionál az emocionális és intellektuális tőke, gyakorlatilag az emberi kapcsolatok minőségén és irányán múlik minden. A koncepció lényege vállalaton belül az együttműködésben rejlik, nem az a lényeges, hogy mennyire erős valaki cégen belül, vagy emelkedik ki a munkatársak közül, az számít, hogy az alkalmazottak között létezik-e kölcsönös együttműködés, illetve összhang. Az üzleti mentor szerint, ha a vállalaton belül nem működik ez a koncepció, akkor ügyfelekkel sem képes a cég kapcsolatot kiépíteni. A leadership szerepe ezért is rendkívül fontos, hogy a belső egyensúlyt megteremtse a vállalati kapcsolatokon belül is.„Több neves intézet által készült tanulmány is bizonyítja, hogy még a vállalatok közötti üzletkötések, úgynevezett B2B (business to business) egyezségek is több mint 70%-ban az emocionális töltetűek. Az üzleti élet szinte minden pillanatában az érzékeinket, az intuíciónkat vesszük figyelembe” – hangsúlyozta Kosza.

Kosza szerint az empátia szerepe is felértékelődött, valódi megoldást kell szállítani valódi problémákra. „Azt veszi meg az ügyfél, amiből neki is haszna származik. Azt kell éreznie, hogy tudod, mivel küszködik, és nem azért jöttél, hogy eladj neki valamit. Éreznie kell, hogy a vállalat képviselőjeként te is emberből vagy, és neked is számít, hogy megoldást találjatok a problémájára” – mondta Kosza.Arra is kitért, hogy az alkalmazottaknak mára a bérszint helyett a vállalaton belüli hangulat, illetve az elégedettség érzése váltak az elsőszámú motivációs tényezővé. „A mostani generáció másként gondolkodik, a fiatalok szeretnek élni, a családdal foglalkozni. A pénz sokadrangú szereplővé lépett vissza” – mondta. Arra is rámutatott, hogy az egyensúlytalanság a vállalatoknál gyakran abban is megmutatkozik, hogy az alkalmazottakat több feladat párhuzamos végzésére is kényszerítik. „A multitasking miatt a legjobb embereiket veszítik el a cégek. A kezdő vállalatok valóban multitaskinggal növekednek, alig pár alkalmazott végez mindent, de később szervezésre van szükség. A multitasking ugyanis káoszt okoz és hatalmas demotiváltsághoz vezet” – emelte ki.

Stratégiával nem biztos. Stratégia nélkül, biztos, hogy nem (Marosán György)

Nem csak az alkalmazottak motivációja, hanem a stratégiaépítés is a felsővezetőn múlik – emelte ki Kosza. A vízió, illetve a stratégia megléte, valamint a mentoring, vagyis az emberek fejlődésének megalapozása kulcstényezőkké váltak. A stratégiai leader szerepe, hogy a vállalat jövőképét továbbvigye, illetve megszabja. De rendkívül fontos feladata az emberek támogatása is, mert az igazi leader nem azt mondja el a munkatársnak, hogy mit kell elérni, hanem megmutatja, hogy hogyan juthat el oda – magyarázta.Kosza előadásában azt is hangsúlyozta, hogy a stratégia nem egy növekedési eszköz, és nem valaki ellen szól. „Nem lehet cél az, hogy elvedd a konkurenciád piacát. Mindenkinek a saját útját kell járnia, a stratégiaalkotás ugyanis egy kreatív folyamat eredménye. Van egyedisége, nem lehet más vállalatoktól másolni” – mondta. Hozzátette: a helyes stratégia minden elemet és paramétert egyetlen nagy tervbe integrál. Egy marketing vagy értékesítési stratégiát önmagában pedig nem lehet stratégiának nevezni. Hivatástudatra és jövőképre van szükség a megalkotásához, és a vállalaton belülről kell származnia – mutatott rá.

Napjaink digitális vezetője a teljes kép alapján dönt

„Elemezz, tervezz, célozz, vitelezz ki. Általában ezt a modellt tartjuk követendőnek. De van egy probléma ezzel a modellel: jellemzően olyan év végi záróülésekhez vezet a vállalatoknál, amikor a vezetők rájönnek, hogy nem éppen azokat az eredményeket sikerült hozniuk, amelyeket szerettek volna” – kezdte előadását Tóth Attila , a Creative Instinkt ügyvezetője, és a Cognitive Creators mesterséges intelligencia platformokat fejlesztő brand alapítótagja, az üzletember találkozó második felében megrendezett Digitális vezetők című panelben.„Vállalkozóként csak akkor tudsz helyes döntést hozni, ha látod mindenik változót a függvényben. Ha tudod, hogy melyek azok a számok, amelyek befolyásolják a termelésed, az értékesítésed, vagy akár a működésed. Ha egyetlen szám is kimarad ebből, akkor az üzleti modellje a vállalatnak nagyot bukhat” – mondta Tóth.Tóth rámutatott, minden vállalat esetében vannak olyan kulcstényezők, vagy kulcsszereplők, amelyeknek a teljesítményét megfelelő digitalizációval percre pontosan lehet mérni. A megfelelő digitalizáció pedig Tóth szerint azt jelenti, hogy a vállalkozás hosszú távon fenntartható növekedését nem csak támogatja, hanem tulajdonképpen biztosítja is. A vállalatoknak ugyanakkor komoly fejtörést jelent a digitalizációs folyamatok előkészítésénél, hogy hol is kellene nekifogni. Tóth prioritási rangsor elkészítését javasolta, valamint a vállalkozási folyamatok újragondolását, ellenkező esetben megtörténthet ugyanis a rossz folyamatokat automatizálása. A prioritások meghatározásánál ugyanakkor a legfontosabb szempont véleménye szerint, hogy a vállalat továbbra is tudjon bevételeket termelni.

Botha Levente , az Alpha-Vet IT-vezetője Skype-bejelentkezésben csatlakozott Tóth előadásához. Olyan megoldásokat mutatott be, amelyek használata komolyabb árrés-növekedést is hozhat a vállalatok számára. Kiemelte, a vállalatoknál keletkező több millió adatot rendkívül nehéz átlátni és feldolgozni, s bár a piacon elérhető rendszerek óriási üzleti növekedés lehetőségét rejtik magukban, a kis- és közepes vállalkozásoknak mégis nagyon sok esetben rendkívül nehezen veszik rá magukat, hogy pénzt fektessenek a digitalizációra, pedig az óriási piaci előnyt jelenthetne számukra.

Autokratikus, demokratikus vagy laisses-fare. Milyen az erdélyi magyar vállalatvezető?

Az üzletember találkozó panelbeszélgetéssel zárult, amelyben Rácz Attila , a Magic Solutions alapítója Dezső Péter t (Goodwill Consulting GWC), Albert Attilá t (bioeel) és Moșneagu Andreá t (Eurolog Románia) kérdezte vezetői stílusokról, illetve vállalati stratégiákról.Moșneag Andrea, a logisztikai szolgáltatásokkal foglalkozó Eurolog Románia vezérigazgatója saját bevallása szerint ugyan a vállalat alapítása óta minden vezetői stílust alkalmazott már, saját magát demokratikus stílusú vezetőnek mondaná, tapasztalata szerint ugyanis legtöbbször az operatív szintről jönnek a legjobb ötletek. Azt is elmondta, hogy a vállalat vízióját és stratégiáját az alkalmazottakkal közösen alakították.

Dezső Péter, a pályázatírással foglalkozó Goodwill Consulting GWC vezérigazgatója viszont a laissez-faire stílusú vezetőnek (szabad kezet adó, a beosztottaknak kevés útmutatást adó) tartja magát. Magyarázata szerint nem is lehetne más, hiszen egy tudásalapú céget vezet. „A tudásmenedzsmentnek az a sajátossága, hogy ki kell hozni az emberek fejében levő tudást, úgy, hogy azt a vállalat érdekére fordítsák. A pénz ebben a tekintetben nem egy igazán komoly motivációs tényező, ráadásul felsőfokú végzettségű emberekkel dolgozunk, nagyon sok olyan friss alkalmazottal is, akikben magamat látom viszont. Rendkívül nagy az egyéni felelősség, ennek a struktúrának pedig ez a menedzsmentstílus felel meg leginkább” – mondta Dezső.Albert Attila, a Bioeel vezérigazgatója viszont leginkább diktatórikus stílusú vezetőként határozta meg magát, ugyanakkor hozzátette, hogy nem minden helyzetben ez a legalkalmasabb. „Vannak olyan munkatársaink, akik igénylik, hogy diktatórikus legyél, van viszont aki lefagy, és ez a vezetői stílus nála nem működik” – mondta Albert. Hozzátette: véleménye szerint minden menedzsernek meg kell találnia azt a stílust, amelyben a legjobban érzi magát. Az RMÜE következő konferenciáját Bukarestben szervezik 2017. február 16-17-én.Fotók: Borbáth Katalin