A hősként tisztelt vezetőknek szavatossági idejük van

Több együttműködésre lenne szükség a szervezeteken belül, arra, hogy a menedzserek rájöjjenek, nem képesek minden fronton helyt állni, ezért meg kellene osszák hatalmukat – mondta Dr. David Sims , aki a a City University London – Cass Business School professzora és nemrég a budapesti Mathias Corvinus Kollégium és a kolozsvári Gazdasági Tanácsadó Klub meghívásár a Leadership in crisis in multinationals címmel tartott előadásta BBTE Közgazdaság karán. A 2008-2009-es recesszió kapcsán azt mondta portálunknak, a válság alatt azt tapasztalta, hogy azok a cégvezetők, akik nem tanulták meg az 1930-31-es válság tanulságait, megbuktak, de sokan kihasználták a válság teremtette lehetőségeket, és megerősödve kerültek ki a gazdasági visszaesésből.

Elképzelni, akarni és irányítani egy olyan tevékenységet, ami másképp nem következne be – így határozta meg előadása kezdetén a vezetői lét lényegét, később viszont azt mondta, ez csak az, amit a menedzserek önmagukról gondolnak, a gyakorlatban ennél sokkal több a káosz. Mit gondol, milyen lehetne a valósághű meghatározás?

– Nem tudom, mi lehet a helyes leírás. Azt hiszem, az a nehézség a vezetésben, hogy tudjuk, mennyire fontos, de különböző dolgokat gondolunk róla, és a szakirodalom is eltérő véleményeket fogalmaz meg. Egy fának sincs pontos és helyes meghatározása, mert nagyon sok különböző típusú fa létezik. Amit mégis kiemelnék a leadershippel kapcsolatban, az a tevékenység: mit valósít, valósíttat meg a vezető. Egy szörfdeszkáshoz hasonlítanám a menedzsert: irányítja a sportszerét, de nem csak tőle, hanem a hullámoktól is függ, hogy mi történik a tengeren.

Mi a véleménye a cégeket irányító személyek többségéről? Hányan vannak közöttük az igazi vezetők, és hánynak korlátozódik a szerepe csupán az adminisztratív tevékenységre?- Úgy látom, hogy nagyon sokaknak van egy kevés vezetői szerepük, de azt is gondolom, hogy ennél sokkal többre lennének képesek, ha elgondolkodnának, hogy miben jók, és miben nem. Arra kellene koncentrálniuk, amiben a legkitűnőbb a tudásuk, képességük, és másokra hagyni azt, amiben gyengébbek. Több együttműködésre lenne szükség. Lehet egy olyan szervezeted, aminek egy központi vezetője van, vagy egy olyan, amelyben mindenki ellát egy kis vezetői feladatot, akik különböző területekért felelnek. Én utóbbit részesíteném előnyben.

Arról is beszélt az előadásában, hogy sokszor egy vállalkozás vagy szervezet valódi vezetője nem az, aki hivatalosan betölti ezt a funkciót. Azt gondolom, nagyon fontos, hogy ezeket a személyeket azonosítsa a társaság, ugyanis ezeknek a kulcsfiguráknak az elvesztése túl nagy, explicit és implicit költséget jelent. Milyen módszereket javasol erre?

– Valóban nagy veszteség egy cégnek a háttérvezető elvesztése, a gond csak az, hogy sokszor ezek az alkalmazottak megpróbálják bebiztosítani magukat arról, hogy senki sem találja meg őket. Sok olyan embert ismerek, akinek nagy befolyása van egy szervezetre, de nem örülnének, ha felfednék és szembesítenék őket a szerepükkel. Például nemrég találkoztam egy személlyel, aki lenyűgöző vezetői munkát végzett egy gyógyszereket forgalmazó multinacionális cégnél, az európai fejlesztési igazgató volt, de sosem hozta az amerikai központ tudtára, hogy mekkora szerepe van a cégnél.A nők gyakran töltenek be fontos pozíciót informálisan, de nem gondolják azt magukról, hogy valami különlegeset tesznek, inkább csak a munkájuk elvégzésének tekintik a teljesítményüket. Az ő esetükben nem mindig jellemző a szándékos háttérbe szorulás: ha a felsőbb szinteken rájuk bukkannak, befolyásos vezetőkké válnak.

Az Ön igazi kérdése számomra az, hogy hogyan lehet megtartani ezeket az alkalmazottakat. Ez azért fogós, mert most gondolkodtam el, hogy az összes esetben, amelyet ismerek, a szerepüket felismerő alkalmazottak állást változtatták, mert úgy érezték, nincsenek megbecsülve. Ez nem biztos, hogy előléptetésről, vagy magasabb fizetésről szól, inkább arról, hogy az elismertséget, belső elégedettséget igénylik.

Előadásában azt is említette, hogy amint feljebb és feljebb megyünk a ranglistán, egyre több tényező korlátozza a tevékenységünket. Lehet, hogy egy nagyobb cégnél érdemes a háttérben maradni azért, hogy megvalósíthassuk a terveinket?

– Azt hiszem, igen gyakran lehet valaki sokkal befolyásosabb, ha nincs a szervezet csúcsán. Például egy híres vállalat vezérigazgatójaként sokszor olyan emberekkel kell csevegni, mint Ön. Az újságírónak az a célja, hogy kimondjak valami olyat, amiből hír lesz, de ez lehet, hogy nem válik a cég előnyére, vagyis nagyon körültekintően kell fogalmaznom. Éppen ezért a legtöbb ilyen vezető média-képzést kap, megtanulják, hogyan mondjanak valamit úgy, hogy közben nem mondanak semmit. Például emiatt gondolom, hogy azok az emberek, akik megpróbálnak valami újat, valami másat megvalósítani, nem szeretnének a frontvonalra kerülni.

Kisebb vita alakult ki azon kijelentése kapcsán, hogy leáldozott a hősként tisztelt vezetők korszaka, a közönség tagjai sorra kérdezték Önt arról, hogy miért gondolja ezt így.

– Elfogadom, hogy vannak olyan helyzetek, amikor szükség van egy hősre, egy ikonra egy szervezet életében, aki eléri, hogy mindenki egy irányba haladjon. Viszont úgy gondolom, hogy az a probléma ezekkel a karizmatikus vezetőkkel, hogy önteltté válnak: elhiszik, hogy mindent okosan tudnak megoldani, lenyűgözik őket a saját képességeik, így könnyen elveszítik a realitásérzéküket és a kapcsolatukat a világgal. A hősi vezetőknek sajnos szavatossági idejük van, csak egy limitált időtartamra szólnak, nem tudják évről évre megismételni a sikereiket. Egy kutatás szerint legtöbb hét évet képesek működni egy szervezet élén, ennél hosszabb idő után rájönnek, hogy egy olyan történetet hangoztatnak, amiben már senki sem hisz.

Akkor mi a megoldás? Ne vezessük túl nagy odaadással?- De, lehet hősi vezetőként irányítani, csak a szervezetbe kerülés után egy-kettőre meg kell valósítani a terveket, és továbblépni. Vagy pedig, ha örökre akarunk maradni, akkor képesnek kell lennünk rá, hogy egy idő után hátrább lépjünk, és másokat engedjünk a kormánykerékhez. Ha úgy érezzük, hogy felelősséggel tartozunk egy szervezetért, megpróbáljuk minden problémáját megoldani, erre pedig senki sem képes. Ezért kell megtanulni hátrébb állni és bízni abban, hogy más is képes a vezetésre.

Mégis sok hősként tisztelt vezetőt látunk. Steve Jobs ikonként vezette az Apple-t, ma Mark Zuckerberg neve olvad egybe a Facebookéval. Nem gondolja úgy, hogy sokszor a karizmatikus vezető képe hozzájárul magának a márkának az értékéhez, és a termék/szolgáltatás, vagy maga a részvény árához?

- Steve Jobs erre egy kitűnő példa, bár arra is, hogy „tudta, mikor kell meghalni”. Nagyon hatékony vezető volt, sokan csodálták. Karrierje elején mondott olyan dolgokat, amit mindenki nevetségesnek talált, és végül úgyis neki lett igaza, például amikor bemutatta az iPadet, mindenki azt kérdezte, miért lenne szüksége ilyesmire. De azért fontos megjegyezni, hogy hősi vezetőnek lenni csak limitált periódusig lehet, volt egy kutatás erről a fociedzők esetében is, akik általában tudják, hogyan kell a csúcson abbahagyni. Hasonló a helyzet a vezérigazgatók esetében is, a legelismertebbek a legjobb eredmények elérése után kiszálltak, ezért maradt fenn mindmáig a nevük.