Hogyan kezeljék a mostani válságot a vállalkozások? Interjú Kosza Alíz üzleti mentorral

Kosza Alíz 25 évet töltött topmenedzseri pozíciókban, olyan nagyvállalatokat is vezetett, mint az Orkla Foods Románia, a MOL Románia vagy a Fabryo Corporation. Jelenleg üzleti mentorként dolgozik. Elmondása szerint pályafutása során számtalan alkalommal vállalt olyan feladatokat, amikor a munkát válság-menedzsmenttel kellett kezdeni. Arra kértük, ossza meg tapasztalatait a Pénzcsinálók olvasóival is.

Mit kell tennie ebben a válsághelyzetben egy vállalkozónak, vállalatvezetőnek? Le kell ülni, át kell gondolni a helyzetet és stratégiát kell építeni?

Kosza Alíz: – Ebben a fázisban nagyon helyes, ha a vállalkozó leül és elgondolkodik. A legfontosabb most azonban nem a stratégia, hanem a vállalat jelenlegi helyzetének a tudatosítása. Nagyon sokan gondolják azt, hogy most stratégiával kell előállni, ez viszont azért is téves elgondolás, mert a fogyasztói magatartás jelentősen meg fog változni év végéig. A jelenlegi válsághelyzet nyilván minden szektort eltérően érintett, de ha egy olyan vállalatról beszélünk, amely sem az igazán nagy veszteségeket elszenvedő szektorokhoz, sem a jelenleg éppen száguldó iparágakhoz nem tartozik, akkor az első lépés az kell legyen, hogy nem gondolunk a jövőre, csak a jelenre koncentrálunk. Ez érvényes bármilyen válságra, mérettől, komplexitástól függetlenül.

Melyek azok a lépések a válságkezelésben, amelyeket azonnal meg kell tenni?

– A legkritikusabb az, hogy fel kell vázolni egy cash flow-t (készpénzáramlást), amely többféle forgatókönyv esetén is biztosítani tudja, hogy a vállalat 2-3 hónapig ne fusson ki a pénzből. Ehhez további, szintén kritikusnak számító pénzügyi intézkedéseknek is kapcsolódniuk kell: újra kell tárgyalni a meglévő hiteleket, le kell mondani a nem feltétlenül szükséges lízingszerződésekről, a főbb beszállítókkal újra kell tárgyalni a fizetési határidőket, és meg kell szüntetni a veszteséget okozó tényezőket, legyen szó akár ügyfelekről, akár vállalati részlegekről. A kritikus jelentőségű pénzügyi döntések után fontossági sorrendben az emberek következnek.

Ugyanakkor ez az a pont, amikor operatív jellegű döntéseket is meg kell hozni. Le kell mondani azokról a tevékenységekről, amelyekről régóta tudjuk, hogy veszteséget termelnek. Ha például van 10 munkapontom az országban, és ezek közül 2-ről tudom, hogy folyamatosan mínuszokat szállítanak, akkor azokat be kell zárni. Nem kell sokat gondolkodni.

Mi követi ezeket az azonnali lépéseket?

– A válságmenedzsmentnek három fázisa van. Az első a tűzoltás szakasza, ez a jelenlegi helyzetben körülbelül júniusig tart. A második a stabilizálásról szól, és tulajdonképpen a válság kialakulásától számított első egy évet teszi ki (6+6 hónap), majd ezt a szakaszt követi a fejlesztési fázis.

Az első fázisban az előbb felsorolt területek mellett a marketing is fontos, viszont nem szabad abba a csapdában kerülni, hogy úgynevezett COVID-marketinget folytatunk. Nagy hiba például, ha egy kereskedő ebben az időszakban elkezd orrvérzésig szappant reklámozni. Ez nem tesz jót a brandnek, ráadásul az emberek úgyis megveszik a szappant, vagy azokat az egyéb termékeket, amikre szükségük van. Volt olyan kiskereskedelmi lánc, amely azt mondta például, hogy „nincsenek promócióink, hanem korrekt árakat tartunk a polcokon”. Ezzel azt üzenték, hogy a vásárlók mellé állnak, nem spekulálnak.

A második szakaszban a stabilizálás következik, amikor már nem a cash-flow és a humánerőforrás, hanem az értékesítés és a marketing veszi át az első két helyet a fontossági sorrendben. Ebben a szakaszban nagyon fontos, hogy amennyiben van pénz marketingre, vagy marketinggel működik a cég, akkor nagy hangsúlyt kell fektetni a láthatóságra. Az értékrendünkön belül legyünk nagyon aktívak, legyünk jelen, az ügyfelekkel is tartsuk a kapcsolatot, ha kell online.

A stabilizálási fázisban az értékesítés és a marketing mellett újra kell értékelni az üzleti modellt is. Nem tudjuk pontosan mit hoz a jövő, de ha az üzleti modell már az adott kontextusnak sem felel meg, akkor újra kell gondolni. Emellett újra kell értékelni a csapatot, el kell dönteni, hogy kivel megy a vállalkozó tovább. Fájdalmas, de ezek azok a momentumok is, amikor lehet, hogy le kell mondani emberekről. Nyilván nem a válság időszakában kell sor kerüljön ilyen lépésekre, hanem utána, hiszen ebben az helyzetben, ha van rá lehetőség, akkor mindenki számára meg kell teremteni a szükséges minimumot. Számtalan olyan helyzet is van, amikor egy vállalatvezető már évek óta szeretné átszervezni a cég menedzsment-modelljét. Lehet, hogy ennek most jött el az ideje: elemezni kell a szerepeket, az emberek kompetenciáit, meg kell nézni, hogy ki milyen szerepbe talál jobban.

Stratégiát csak a harmadik fázisban, tehát egy év elteltével építünk. Az érvem emellett az, hogy a fejlesztési stratégiához piackutatásra van szükség. Amikor eljutunk ebbe a fázisba, akkor tulajdonképpen ugyanúgy járunk el, mint amikor 3-4 évente leülünk és elkészítjük a vállalat fejlesztési stratégiáját.

Nagy most a bizonytalanság a munkahelyek megmaradását illetően is. Mi a helyes hozzáállás ebben a helyzetben egy vezető részéről?

– Ilyenkor gyakran fordul elő, hogy a vállalkozók azt mondják az embereknek: „most válság van, mit akartok?”. Ez véleményem szerint nem a helyes hozzáállás. Biztonságot kell nyújtani az alkalmazottaknak, hiszen mindenki fél. Félünk a betegségtől, mindenki félti a családját, és nyilván a munkahelyük elvesztésétől is rettegnek nagyon sokan. Ilyenkor nem lehet azt mondani, hogy „majd meglátjuk, mi lesz”. El kell mondani az alkalmazottaknak, hogy biztosítjuk számukra a következő két-három hónapot, majd rámutatni, hogy majd leülünk velük, és együtt újra lendületet adunk a vállalatnak. Nyilván a vállalkozók lehetőségei is változóak: van akinek 3, és van akinek 80 emberrel kell erről beszélnie.

Ilyenkor felértékelődik a rugalmasság szerepe?

– Ebben az időszakban különösen fontos, hogy ne próbáljunk kontrollálni olyan tényezőket, amelyek tőlünk függetlenek. Nincs ráhatásunk a járvány terjedésére, a gazdaságra vagy a bankokra. Kontrolláljuk azt, ami a kezünkben van, és ez különösen érvényes a cégen belüli folyamatokra is. Például, ha most az alkalmazottaink otthonról dolgoznak, nem az a lényeg, hogy éppen hány órát dolgozik az alkalmazott, és hány órát van a gyerekkel. A lényeg az, hogy lojális, szakmailag kompetens legyen, tartsuk közel, és végezze el azt a munkát, amit kiadunk számára. Ne legyünk perfekcionisták, ebben a helyzetben az nagyon káros lehet.

A rugalmasságnak emellett a döntéshozatalban is meg kell jelennie. Ahogy a szükségállapot kihirdetése a kormány számára is lehetővé teszi a gyorsabb döntések meghozatalát, ugyanezt lehetővé kell tenni a vállalatoknál is. Kritikus helyzetben gyors döntésekre van szükség, nem lehet halogatni, a pénzügyi vagy bármilyen más funkciót betöltő illetékes igazgató aláírására várni.

A korábbi válságokhoz hasonlóan, most is megindultak a találgatások arról, hogy milyen változásokat hozhat magával ez a jelenlegi helyzet. Mi a véleménye, milyen lesz az új világ?

– Arra számítok, hogy változások lesznek például a túlfogyasztásnak nevezett jelenségben, legalábbis nem hiszem, hogy a fogyasztás jelenlegi szintje fenntartható lesz a továbbiakban is. A mostani helyzet megrázó az emberek számára, elképzelhető, hogy emiatt kicsit másként fognak hozzáállni az életükhöz, rádöbbennek arra, hogy az embernek szüksége van a természetre, de ez fordítva már nem mondható el.

Bár részemről ez már találgatás, de számítok a regionális együttműködés jelentőségének felerősödésére is, hogy kezelhető legyen a Kínától való függőség. Ezért az úgynevezett mikroipar fellendülését is valószínűnek tartom. Ebben az időszakban az üzleti lehetőségek iránt érdeklődő vállalkozóknak ezek mentén kellene tájékozódniuk, különösen a nyersanyagok területe lehet érdekes. Nyilvánvaló ugyanakkor az is, hogy számos olyan termék van, amelyek esetében nem lehet elkerülni a távoli országokkal létesített kereskedelmet.

Ami a személyes kapcsolatokat illeti, azt gondolom, hogy az emberek kicsit másként fognak egymáshoz viszonyulni, valószínűnek tartom az úgynevezett home office koncepció jelentős fejlődését is. Abban csak bízni tudok, hogy jobbak lesznek az emberek, de abban szinte biztos vagyok, hogy úgy a közszférában, mint a magánszférában ezentúl a kompetenciát, a tudást és a tehetséget fogjuk promoválni. Szerintem a mostani helyzet következményeként az egyik legnagyobb előrelépés a meritokráciában fog bekövetkezni.