Fűtésünk még nem volt, de víziónk és missziónk már igen

„Először meghívtak egy falusi bajnokságba játszani, utána egy városiba, majd a megyeibe. Aztán kiléptünk egy országos pályára. De én már a megyeiben úgy éreztem, hogy meghaladja nem csak a tudásomat, hanem a fizikai erőmet is a sok feladat. Egy barátom, amikor látta, hogy gondban vagyok, felvetette, hogy túl sok kalapot viselek. Osszam szét, és csak egyet hagyjak meg magamnak – javasolta. Vettem a munkaközösségem tagjait, és szétosztottam közöttük a feladatokat. Ebben nem kis megelőlegezett bizalom volt, hiszen az ügyvezető igazgatónak kinevezett munkatársunk akkor még mindössze 27 éves volt” – mesélte Pál Dénes , a Melinda cégcsoport tulajdonos-alapítója azon a panelbeszélgetésen, amelyet a Romániai Magyar Üzleti Egyesület (RMÜE) bukaresti konferenciájának végén tartottak.

>> Az RMÜE bukaresti konferenciájáról itt számoltunk be.

A panelbeszélgetés témája a vállalatokban zajló generációváltás volt, pontosabban az, hogy mit tud tenni egy vállalkozó azért, hogy az idő múlásával biztosítani tudja a cége továbbélését. Az egyik legsikeresebb székelyföldi vállalat, a Melinda cégcsoport első emberei mellett a területükön piacvezetőnek számító, szatmári Autonet Csoport felsővezetői vettek részt a panelben. A beszélgetést moderáló Diósi László azzal indított, hogy amikor egy vállalat elér egy méretet, akkor a tulajdonosok választhatnak, hogy a céget átadják a következő generációnak, professzionális menedzsereket bíznak meg a munka folytatásával, mint ahogyan azt a Melindánál is tették, vagy nemzetköziesítés mellett döntenek, mint az Autonet.

Mikor érezték azt, hogy a vállalkozás nagy lett?

A sikerét az autóalkatrész kereskedelemmel megalapozó Autonetnél Ilonczai Tamás marketingigazgató elmondása szerint először 10 évvel ezelőtt kezdték érezni, hogy „iszonyatos tempóban” nő a cég. „Gyakorlatilag egyik napról a másikra nekünk kellett üzletágakat létrehozni úgy, hogy az adott csapat a rendelkezésére álló eszközökkel tudjon bizonyos szegmensekre odafigyelni” – mondta Ilonczai, aki kiemelte, hogy amennyiben egy, az iparágukban működő vállalat nincs kellőképpen szegmensekre bontva, akkor komoly problémákba ütközhet.

Ilonczai szerint már az indulás pillanata óta egy érdekes „öntanuló mechanizmusban” vannak, ők alakították a saját procedúráikat és a saját cégfilozófiájukat. „Viccesen néha elhangzik, hogy az Autonet legelső telephelyén fűtésünk még nem volt, de víziónk és missziónk már igen, pedig mindössze egy tíz fős csapatról beszélhettünk még akkoriban” – emlékezett vissza. Ilonczai szerint a vízió és misszió szerepe náluk rendkívül fontos volt, hiszen a tulajdonosok már az indulás óta a céljaikat nagyon egyértelműen megfogalmazták, és azt a későbbiekben is „iszonyatos energiával” át is adták a dolgozóknak. „Ez esetenként, egy újabb stáció, mérföldkő elérésénél azt jelentette, hogy lementünk a telephelyre, és egy pohár üdítő és csokoládé mellett elmondtuk az embereknek, hogy mi a következő öt éves célunk” – mondta.

Mindezt úgy, hogy akkoriban egyáltalán nem lehetett képzésekre szakosodott tanácsadó cégekről beszélni. Sőt, Ilonczai rámutatott, hogy akkoriban még márkaképviseletek sem igazán voltak Romániában. „A mi tanítómestereink elsősorban azok a külföldi beszállítók voltak – főleg német vállalatok –, akik esetenként ötven vagy hatvan éves tapasztalattal és cégkultúrával rendelkeztek. Míg most közel 400 beszállítónk van, akkor még 4 vagy 5 beszállítónk volt, azok viszont olyan kaliberű cégek, akiktől rendkívül sokat tudtunk tanulni akkor is” – mondta, majd azt is hozzátette, hogy az akkori helyzethez viszonyítva már nagyon sok olyan tanácsadó cég létezik, amelyek hatékonyan tudnak akár vállalati kultúra, értékesítés vagy számos más irányban képzéseket nyújtani egy vállalatnak.

Csehi Árpád , az Autonet Csoport vezérigazgatója arra hívta fel a figyelmet, hogy egy vállalat fejlődésében a belső folyamatok szabályozása kulcsfontosságú. „Meg kell húzni a kereteket, de kell adni a munkatársaknak megfelelő mozgásteret is. Ugyanakkor folyamatos újraellenőrzésre, újragondolásra van szükség annak érdekében, hogy lássuk, azok a folyamatok, amelyeknek a kereteit lefektettük, kellően megállják-e a helyüket, van-e szükség javításra” – mondta, majd arra is kitért, hogy a vállalati kultúrával kapcsolatos célkitűzéseket tudatos kommunikációrendszerrel lehet megvalósítani. „Találkozni és beszélni kell az emberekkel minél többet. Meg kell látogatni a telephelyeket, és ellenőrizni, hogy tényleg elért-e minden üzenet, amit mi fentről elindítottunk” – mondta Csehi.

Ilonczai Tamás ezzel kapcsolatban arról is beszélt, hogy amikor 2015 decemberében egy svájci vállalat, a Swiss Automotive Group lett az Autonet Csoport többségi tulajdonosa, és hirtelen nem négy, hanem tíz országban jelen levő vállalat lett az Autonetből, akkor a saját folyamataik állandó fejleszétésével is magyarázható, hogy nem kellett sok mindent változtatniuk a belső procedúrákon, eljárásokon. „Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy amikor a svájciakal való találkozáskor feltöltöltöttük a polcra a virtuális tudásbázist, akkor egyáltalán nem volt szégyenkezni valónk. Nagyon sok eljárást, nagyon sok procedúrát ők is át tudtak venni a mi tudásbázisunkból” – mondta a marketingvezető, aki elmondása szerint a cége igazán nagy lehetőségként éli meg azt is, hogy a következő 10 évben 10 ország 25 vállalatától lesz esélye tanulni.

Van-e szükség a „gazda” szemére?

„Van, amit meglátnak ők, de azért az alapokat én raktam le” – mondta Pál Dénes, a Melinda cégcsoport alapítója arra a kérdésre válaszolva, hogy mennyire van szükség a „gazda szemére” még a vállalatnál. „Azt szoktuk mondani, hogy mindennek van egy alapja, nagyon jól ismerem ezeket az összetevő köveket. És ha egy ilyen alapkőnek bántódása esik, akkor az nekem nagyon tud fájni. A Melinda esetében összességében 27 telephelyről beszélünk határon innen és túl. Ezeket a telephelyeket meg kell látogatni, még úgy is, hogy van 250 beszállítónk és 10 ezer vevőnk. Nem hanyagolom el megnézni az autókat, a raktárakat, az emberek öltözékét, illetve megkérdezni a vevőket arról, hogy miként vannak megelégedve azzal a szolgáltatással, amit végzünk” – mondta az alapító.

A Melinda fiatal munkatársa, Benkő Zsolt a beszélgetés során a bizalmat nevezte meg, mint azt a tényezőt, ami a leginkább megalapozza a vállalatnál az új generáció nevelését. „A bizalmat teljes mértékben megkaptuk, a következő lépés pedig az, hogy teljes rálátást kapunk a különböző részlegekre. Ez a karrierlehetőség szempontjából is fontos, hiszen így mindenkinek esélye van megtalálni azt a részleget, ahol úgy érzi, teljesítményt tud nyújtani” – mondta. Benkő szerint az is fontos, hogy a vállalat „megplusszolja” az optimális alkalmazott létszámot annak érdekében, hogy egy piaci lehetőség esetén rendelkezzen azzal a mennyiségű és minőségű humántőkével, amelyet mozgatni lehet. A Melinda csoport másik fiatal munkatérsa, Pál Tamás pedig arról beszélt, hogy az egyetemi tanulmányai mellett lehetősége volt a vállalatnál a különböző részlegek vezetőit is látni, miközben megoldják a mindennapi feladataikat.

András Lehel , a cég ügyvezető igazgatója szerint a Melinda sikerességének a titka, hogy egy nagyon egészséges és konstruktív kombinációja a családi vállalkozás rugalmasságának és egy multi folyamat- és célorientáltságának. Ez a kombináció egy versenyképes lendületet is ad a cégnek szerinte.

A beszélgetésben óhatatlan is szóba jött a szakemberhiány kérdése. Pál Dénes elmondta, 600 alkalmazottat foglalkoztatnak, akik 180 ezer tonna árut mozgatnak meg egy évben, és közülük egyetlen olyan alkalmazott nem dolgozik náluk, aki logisztikát végzett volna. „Az elmúlt 30 évben a családi udvartól eljutottunk a budapesti Csepregi Acélmű udvaráig, a beszerzésben Kínáig vagy Indiáig. Harminc év alatt regionális szereplővé váltunk, számtalan változást kellett lereagáljunk anélkül, hogy minimális segítséget kaptunk volna az állam részéről. Vagy legalább valaki odajött volna a tanügyi rendszer részéről, hogy megkérdezze, milyen tudású alkalmazottakra lenne szükségünk” – mondta Pál Dénes.

Fotók: Visual Waves