Könnyebb a start-upoknak Romániában, mint a Szilícium-völgyben?

Piroska Zoltánegy igazi nemzetközi vállalkozó: cégek indításával, fejlesztésével foglalkozott Amerikában, most Magyarországon kezdett új üzletet. Munkájáról, közeljövő terveiről kérdeztük.

Elmesélnéd röviden, mivel foglalkoztál eddig és jelenleg mi a munkád?

– Világéletemben kezdő vállalkozásokkal foglalkoztam. Az Egyesült Államokban öt start-up vállalkozást indítottam, illetve az indítás után nem sokkal kerültem bele. Ezekből többet sikeresen eladtunk. 1994-ben alapítottunk egy e-commerce céget: az volt a neve, hogy US Mall, Inc. Miközben akkor még csak fotókat lehetett feltölteni a világhálóra, a koncepciónk az volt, hogy termékeket kezdünk árulni.

Ebből aztán nem lett semmi, mert túl korai volt az ötlet, de más terméket is fejlesztettünk, amely viszont sikert ért el. Ez volt az Internet College Exchange , ami '95-ben a világ 100 legjobb weboldala közé került. Utána elég korán bekerültem a CyberCash be, ami egy online fizetési szolgáltatást nyújtó cég volt: kapcsolatot teremtett az internetes áruházak és a bankok között, így azok ezen keresztül fogadhatták el a hitelkártyákat. A '90-es évek második felében a világ online kifizetéseinek kb. 70 százalékát ezen a rendszeren keresztül bonyolították le.

Egy gyors, sikertelen start-up után a következő sikeres cégünk az internetes zene területén működött, MoodLogic névvel. Egy olyan koncepciót fejlesztettünk ki 2001-ben, amivel mi voltunk az elsők: információkat gyűjtöttünk dalokról, megkérdeztük az embereket, hogy mennyire energikus, romantikus, pop vagy jazz az illető szám. Ezeket adatbázisba foglaltuk, és minden számhoz egy profilt rendeltünk, ami leírta a tulajdonságait. Ezen ismérvek alapján lehetett keresgélni, illetve a lejátszó a beállított feltételek szerint válogatta ki a számokat.

Tehát az iTunes Genius alkalmazásával megegyező terméket mi már 2001-ben a piacra dobtunk. A szoftver az Egyesült Államok majdnem összes mp3 lejátszójába belekerült, kivéve az akkor induló Apple lejátszókat. Később az összes eladott Sony Vaio számítógépen ez a szoftver futott, több millió ember használta. Ez a cég igen sikeres lett, 2006-ban adtuk el. Manapság a Rovi (régi nevén Macrovision) nevű multinacionális vállalat tulajdonában van.

Magyarországra azért kerültem, mert a környezetvédelmi területen működő kezdő vállalatom, a Greener One potenciális vevőköre itt van Európában. Ezért úgy gondoltam, hogy innen könnyebb irányítani a dolgokat.

Hogyan tudtál folyamatosan újabb területeken szakértővé válni?

– Egy vállalat menedzsere nem kell a téma tökéletes szakértője legyen. Érteni kell hozzá, szó se róla, de a piac törvényszerűségei ugyanazok. Technikailag egy vállalatvezetőnek nem kell annyira belemerülnie a termék működésének vagy előállításának részleteibe, a szükséges egy nyitott és dinamikus gondolkodású ember könnyen elsajátítja.

A fontos, hogy olyan területen dolgozz, ami nagyon érdekel. Például a digitális szórakoztató iparág számomra nagyon izgalmas volt, és az is maradt. Ez egy olyan terület, ahova senki nem érkezik profi háttérrel. Nem is hiszem, hogy akik régóta a zeneiparban dolgoznak, egy ilyen piacszakadáskor ki tudják ötölni: mi legyen a következő lépés, hogyan lehet újítani? Szerintem az, hogy nincs komoly háttered egy bizonyos innovációs területen, nem feltétlenül jelent hátrányt, sőt, sokszor pozitívum is lehet – you think outside the box.

A workshopon elmondtad, hogy egy vállalat által teremtett értéket úgy lehet kiszámítani, hogy az eladási árból kivonjuk azt, amennyit belefektettünk. Valóban csak ennyiben mérhető egy vállalat értéke, a társadalmon, környezeten, esetleg munkaerőn mért pozitív vagy negatív hatást nem kellene hozzászámítani?

– A befektető szemszögéből nézve a képlet nagyon egyszerű: induláskor befektet mondjuk 1 millió dollárt a cégbe, és ha a végén 10 millió dollárért adja el, akkor 9 millió dollár értéket teremtett. Persze ez egy leegyszerűsített meghatározás, nem azt akarom mondani, hogy nem fontos a vállalatvezetőnek vagy a befektetőnek, hogy milyen hatást fejt ki a terméke a társadalomra vagy a környezetre.

Azonban a vállalat értékelésének mechanizmusa nem a szociális értékteremtésről szól. Az a mérvadó, hogy amikor megvásárolnak egy vállalatot, befektetés történik vagy éppen a tőzsdére viszik, akkor hogyan értékelik föl az illető céget. Ezek pusztán pénzügyi kérdések, a szociális és környezetvédelmi hatások háttérbe szorulnak.

Ugyanakkor úgy hiszem, hogy egy sikeres vállalatvezetőnek nem csak pénzügyi motivációja kell legyen. Egy vállalatban nagyon sokan érdekeltek: ott vannak az alkalmazottak, a vevők, részvényesek, szállítók, menedzsment, és ezek mindegyikének megvan a maga igénye. Egyes esetekben ezek megegyeznek, máskor eltérőek. Egy vállalat vezetésekor nagyon fontos, hogy az érdekelt személyek (stake-holder) igényeit egyensúlyba helyezzük. Ehhez hozzátartozik az is, hogy milyen szociális értéke (social value) van egy cégnek. Azonban egy cég teljesítményét végső soron pénzzel mérik, erről szól a kapitalizmus.

Hogyan lehet megbecsülni, kiszámítani a vállalat eladásának optimális árát? Ez milyen tényezőktől függ?

– Az optimális egy szubjektív fogalom. Általában egy vállalat eladási árát úgy számítják ki, hogy megnézik, mennyi cash flow-t tud generálni a jövőben egy bizonyos időtartam alatt, ezt visszadiszkontálják (jelenértéket számolnak – szerk. megj.), így kapják meg, hogy mennyit ér a vállalat.

A tradicionális módszer az, hogy az egy részvényre eső profit X-szerese lesz a részvény ára (price-to-earnings, P/E ratio), ami elfogadott árazásnak számít. Ez a ráta egy amerikai tőzsdepiacon 20 körül mozog mostanában. Amikor egy tőzsdén nem jegyzett céget beáraznak, az is valamilyen szinten az iparágban elfogadott P/E ratio alapján történik, legalábbis ez jelenti a mércét.

A start-upoknál nagyon nehéz megállapítani a reális vételárat, egyrészt azért, mert sokszor ezeknek a cégeknek nincs nyeresége vagy bevétele. A fő ok azonban az, hogy a sikeres start-up cégek igazi értéke nem csak a profittermelési képességükben rejlik, hanem abban is, hogy milyen hatásuk van az iparágra, tehát az innováció lehet a sikerük kulcsa.

Ez történt a Skype esetében is, amely belépésével gyakorlatilag felborította a telekommunikációs piacot. A felvásárlás motivációja ilyen esetben nem csak a potenciális nyereséghez köthető, hanem stratégiai döntésekhez: például hogy megakadályozzák, hogy az illető vállalat a piacon működjön, vagy hogy egy versenytárshoz kerüljön. Az ilyen típusú cégbeárazás eredménye akár több milliárd dolláros érték is lehet olyan cégeknél, amelyek még csak nem is termelnek profitot.

A YouTube példájából kiindulva külső szemlélőként nehéz megérteni, hogyan számította ki a Google a felvásárlási árat, amikor nem volt bevétele a cégnek: valószínűleg valamilyen cash-flow potenciál alapján becsülték meg. Ezt akkoriban 650 millió dollárban szögezték le, azonban végül 1,65 milliárd dollárért vették meg.

A motiváció nem az volt, hogy mennyivel több készpénzt tud generálni a YouTube, hanem egyszerűen azért voltak hajlandóak ennyit fizetni érte, mert nem akarták, hogy a Microsoft vagy egy másik versenytársuk vegye meg. A hasonló típusú cégek értéke tehát gyakran nem a cash-flow generálásban rejlik, hanem abban, hogy egy nagyon gyorsan változó piacon ne lopja el őket a másik versenytárs. A másik lehetséges motiváció a felvásárlásra az, hogy a start-up ne tegye tönkre a cég piacát.

Ezt lehetne tehát úgy értelmezni, hogy annyit ér egy vállalat, amennyi kárt tud(na) okozni versenytársainak?

– Ez mind attól függ, hogy mennyit ér neked az, hogy az illető vállalat a birtokodban legyen. A Google-nak nagyon sokat ért az, hogy a YouTube az ő tulajdonába kerüljön és ne a Microsoftéba. Ez nem azt jelenti, hogy tönkre akarja tenni a Microsoftot – egyébként persze, hogy tönkre akarja tenni, senki sem szereti a versenytársakat. Ha egyetlen cég is 1,5 milliárd dollárra értékeli az illető vállalatot, akkor annak az az értéke 1,5 milliárd – annak ellenére, hogy az összes többi cég csak 100 milliót adna érte. Itt találkozik a kereslet és a kínálat. A Google biztos akart lenni abban, hogy a Microsoft nem veszi meg a YouTube-ot, ezért fölnyomta az árát.

Hogyan lehet megbecsülni, melyik ágazatba érdemes befektetni?

– Mindenképpen olyan területen érdemes befektetni, amely nagyon érdekli a vállalkozót. Nem ajánlom, hogy ha például valakit csak az olajipar érdekel, akkor a telekommunikáció területén indítson vállalkozást, csak azért, mert az a terület éppen jól megy. Nagyon fontos egy kezdő vállalkozásnál, hogy a vállalkozó erős szenvedéllyel kötődjön az illető területhez. Ami emellett még fontos, hogy a vállalkozó fel tudja fedezni az illető ágazatban rejlő problémákat és a nem tökéletes megoldásokat.

Tekintve, hogy a technológia nagyon gyorsan fejlődik, gyakran ami (mondjuk) öt évvel ezelőtt nem számított megfelelő megoldásnak, arra manapság már jó eszközöket lehet kifejleszteni. Konkrét példa: pár éve elterjedt az Iphone, és van benne egy GPS chip, amit azóta nagyon sokan használnak. Mivel ez a technológiai elem korábban nem volt a piacon, nem lehetett helyspecifikus szolgáltatást nyújtani.

Erre már egy egész iparág épül, a location based services: például az emberek szeretik tudni azt, hogy a barátaik hol vannak, éppen milyen szórakozóhelyre járnak. Egy-két éve indultak be olyan szolgáltatások, mint például a Gowalla vagy a FourSquare , amelyek erre specializálódtak, és elég sikeresek lettek. Több millió ember használja már őket Amerikában, és nagy a valószínűsége, hogy tovább fognak terjedni. Tehát ha fiatal vagy és érdekelnek az új fejlesztések, azt ajánlom, gondolkozz el rajta, hogy ezekkel a technológiákkal milyen problémát lehetne még megoldani.

Mit ajánlanál egy romániai vállalkozónak, mihez fogjon?

– Az, hogy Romániában vagy, nem feltétlenül jelent hátrányt. A versenyelőny az lehet, hogy relatív könnyű olyan szakembereket találni, akik jó munkaerők vagy akár jó üzlettársak lehetnek. A Szilícium Völgyben ez sokkal nehezebb, mivel ott sokkal intenzívebb a verseny, és nagyon sokan gondolkodnak start-up vállalkozásban. Nagy a verseny a jó munkaerőért, és emellett a nagy cégek, mint például a Google, fölszippantják ezeket az embereket. Közép-Kelet Európában sok a jó szakember, akiknek nincs sok alternatívájuk.

Az ilyen típusú technológiai start-up vállalkozásokban csak a szellemi munkaerő számít: te, mint ember állítod elő az értéket. Nem kell nagy ipari befektetés, nem kell nagy finanszírozási tőke, arról kell csupán szóljon, hogy okos emberek egy szobában összeüljenek és kitaláljanak egy olyan dolgot, ami még nem létezik. Tehát a belépési küszöb jóval alacsonyabb, mint bármilyen más területen. Persze a verseny is nagyobb, ezért azon kell gondolkodni, hogyan tudod körülvenni magadat a legokosabb emberekkel. Ezt talán Romániában könnyebb elérni, mint mondjuk Amerikában.